La venta de una empresa

Seguimos pensando la empresa y pensando la filosofía, tratando de entender qué falla en la empresa y por qué.

Sentimos gran desasosiego tanto cuando escuchamos que la filosofía no sirve para nada a la empresa como cuando escuchamos que la empresa es inmoral.

Y queremos entender.

Escribe nuestro amigo y protector Rodolfo Carpintier en su blog este post acerca del proceso de venta de una empresa.

¿Porque es tan difícil el cierre de una venta de compañía?

Las empresas de éxito lo son porque se crearon para ser una gran empresa a largo plazo y eso requiere muchos aspectos de organización interna y gestión empresarial que, en muchos casos, son difíciles de inculcar en una start-up centrada en crecer. Sin embargo, cuando el crecimiento es espectacular y el posicionamiento de la start-up como líder de cualquier sector es ya claro, le aparecen muchas novias.

Desde empresas tradicionales hasta grandes del sector online que quieren “absorver” un nuevo segmento de mercado hasta fondos de capital riesgo que especulan con una posible salida a Bolsa o consolidación de un mercado mayor a nivel Europeo o mundial.

Para entonces, la start-up tiene ya tras de sí varias rondas de ampliación de capital y contratos muy complejos con media docena de inversores, desde los Business Angels originales hasta los fondos que han entrado en las últimas rondas. En el caso de una venta, los intereses de todos ellos son dispares y eso da márgen para muchas negociaciones.

Por eso, lo habitual en estos casos, es que el cierre de la operación se haga a altas horas de la madrugada. Kelkoo se firmó sobre las 1:15 de la madrugada y, en mi experiencia, cada operación ha tenido un cierre similar en lo complejo y en las horas de firma. Alguién me dijo que, al final, la firma se realiza cuando están todos exhaustos y deciden no negociar más…

Hemos asistido a muchas negociaciones “a cara de perro”, algunas con los grandes ejecutivos de la economía mundial.Y Rodolfo sabe lo que dice, porque así sucede. La lucha es despiadada y los límites físicos y psíquicos a los que llegan los “contendientes” son difíciles de imaginar para la gente de la calle.

La guerra llega incluso a generar adicción.

Es una contienda: una batalla donde el principio básico es: “uno gana lo que el otro pierde”. Es un juego suma cero. Lo que se deje sobre la mesa para “el otro” será fruto de la piedad, pero nunca del convencimiento de que es bueno que el otro gane. Debemos citar aquí términos como la “trampa social” o la “tragedia de los comunes“.

Sin embargo, Fenareta tiene una concepción distinta de la economía en general y de la empresa en particular.

En ciertas negociaciones hemos tenido el “descaro” de decirle a nuestro interlocutor:

- “Oye, Mr. X, estamos detectando que haces muchas cábalas sobre lo que finalmente vamos a ganar nosotros en la operación… ¿no te molestará que ganemos mucho en esta operación, verdad? Porque sabemos que tú, de hecho, vas a ganar mucho más, y no nos molesta en absoluto: al contrario, nos alegra.”

A lo que Mr. X responde un poco azorado (cuando responde, porque a veces simplemente levanta la sesión hasta mejor momento, ante la vergüenza que siente):

- “… Mmm… Por supuesto que no. Eso son tonterías”.

Nos hemos aproximado siempre a las mesas de negociación con una cierta alegría, teniendo la intuición de que lo que se iba a negociar en esa mesa iba a ser algo bueno para todos: algo que no necesariamente tenía que ser lo que cada parte llevaba en la cabeza al sentarse, pero que, precisamente por eso, podría llegar a ser mejor que cualquier expectativa que los negociadores tuviesen.

Y efectivamente, las negociaciones más exitosas a las que hemos asistido han sido aquellas en las que las partes, juntas, dialogando, colaborativamente, han llegado a formular un escenario bueno para todos, en el que todos han tenido que renunciar o “morir” a parte del “equipaje de expectativas” que traían a la negociación para alcanzar una situación que todos comparten porque todos han contribuido, de buena fe, a crear.

Las mejores han sido aquellas negociaciones que han sido algo catárticas, donde lo personal se ha puesto de manifiesto y las partes han hablado sinceramente sin dejar nada en el tintero.

En lugar de un diálogo de sordos, se ha producido un verdadero diálogo, y los negociadores se levantan de la mesa siendo mejores y apreciando, sinceramente, a la persona que tuvieron enfrente. ¡En cuántas de estas ocasiones no hemos podido comprobar que se ha acabado forjando una amistad entre los negociadores, fundada en la admiración recíproca tanto moral como intelectual que se les ha generado a las partes, escuchando sus argumentos, sus relatos, sus fines y contemplando los esfuerzos por alcanzar una solución satisfactoria para todos!

Ha sido este alumbrar un marco de trabajo que todos comparten y están dispuestos a defender -incluso contra sus propios camaradas escépticos- lo que nos ha llevado a pensar que la negociación puede ser otra cosa muy distinta. Más un diálogo para hacer nacer “lo bueno” que una guerra para quitarle “lo bueno” al otro y dejarle lo nuestro “menos bueno” o incluso “malo”.

Como hemos tenido ya varias de estas experiencias, nos sentimos impulsados a contestarle a Rodolfo lo siguiente, que ha publicado finalmente:

Tienes toda la razón. Normalmente las negociaciones son duras. Muy duras.

Es difícil compartir el principio de que de la mesa de negociación (y de cualquier diálogo en general: una negociación es sólo eso, un diálogo) uno debe levantarse con la sensación de que ha perdido algo valioso para ganar algo también valioso. De una negociación todos deben levantarse con la convicción, porque así sea en realidad, de que son mejores que cuando se sentaron a negociar. De que su vida y la obra de su vida vale más, en todos los sentidos.

Sin embargo, suele uno negociar con la intención de desprenderse de lo que vale poco y llevarse lo que vale más. Para ello, como el interlocutor no es idiota, debe tratar de idiotizarlo: agotándolo, cambiando términos a última hora, usando técnicas de “poli bueno y malo”, apurando el tiempo si al otro le hace falta, etc.

Esa actitud, al final, años después, lleva a que lo que parecía un buen futuro acabe convertido en una decepción. Es pan para hoy, hambre para mañana. Has machacado al otro. Nada más. Le has expoliado. Pero eso, a la larga, no genera más que aniquilación.

Es un planteamiento pobrista y desesperanzado, que considera que la riqueza no se puede crear ex novo, sino que hay que quitársela al de enfrente.

Son ejemplos de mala negociación. De negociación no ética. De esas hemos visto muchas.

A fin de cuentas, responden todas a lo mismo: falta de cultura empresarial de la de verdad.

Equipo Fenareta
http://fenareta.org/blog/

Fenareta tiene mucho que decir a este respecto.

Ya va articulando sus primeras palabras.

9 Comments to “La venta de una empresa”

  1. Ian says:

    Durante el S.XX se insertaron en las empresas (sobre todo aquellas de alcance internacional) dos dispositivos culturales, que debían ser de obligada utilización y conocimiento por sus directivos y cargos de responsabilidad. El libro “El Arte de la Guerra” de Sun Tzu y los conceptos y estrategias de la Teoría de Juegos (estrategias para “jugar” de modo más eficiente cuando te encuentras en un situación en la que hay que decidir sobre algo, debiendo ser la decisión final resultante de un proceso en el que participan varios agentes).

    Esto creo una “cultura de empresa” (como le gusta decir a los científicos sociales y antropólogos) basada en la competitividad como combate y no como competición ni como comprensión. Los procesos de negociación empresarial se basan en estos mismos principios en la actualidad.

    De este modo los resultados “win-win” son poco habituales, ya que la negociación suele ser un sistema de escasez, en la medida en que los recursos (la venta) son insuficientes para generar suficientes bienes (beneficios) que satisfagan las necesidades diversas (planes, esperanzas, proyectos…) de las partes. Todo ello con el trasfondo de un mundo en el que las naciones, estados y bloques competían (estamos hablando del S.XX) bajo la amenaza de la destrucción total de alguno de los contendientes y, digamos que como “Zeitgeist” se convirtió en el espíritu negociador de una época empresarial.

    Pocos han sido los movimientos o empresas que han querido tener un posicionamiento distinto ante estas cuestiones. Los argumentos de necesidad prática (más producción, mayor venta o mayores beneficios monetarios) se han puesto casi siempre por encima de argumentos y valores de otro tipo, e la persecución del sueño de una sociedad entendida como un gran mecanismo de eficaz producción. A fin de cuentas, parecía demostrable que “los prácticos” eran los que modificaban el mundo y creaban riqueza con mayor facilidad.

    El cambio que se necesita por tanto es de valores en aquellos que toman las decisiones y se encuentrar en lugares de responsabilidad, sí, pero sabiendo que “beben” de un ambiente y entorno que los presiona a ser de una determinada manera.

  2. Ian says:

    Por último, al comienzo del segundo párrafo del texto de Carpintier aparece “absorber” con “v” en donde iría la segunda “b”. Va entrecomillado, de modo que no sé si es un término mencionado con un significado que va más allá del mero “succionar” o es un error ortogŕafico.

    Un saludo.

  3. Bruno Zazo says:

    Ian, gracias por el comentario, templado y sereno.

    Efectivamente nos insertamos en un entorno acostumbrado a trabajar sobre la hipótesis de recursos limitados, una instalación vital de falta de esperanza y trayectorias excluyentes. Los síntomas de fatiga son obvios y queremos aportar nuestra ilusión al escenario.

    Intentaremos con nuestro trabajo formular una alternativa a esta situación, quizá iniciando el siglo XXI con un nuevo concepto de empresa.

    Nos gustaría mucho contar con tus comentarios, y con todo el apoyo que puedas darnos.

    Un saludo.

  4. Ada Galan says:

    Ian toca una cuestión importante: las éticas o culturas corporativas y cómo éstas afectan a las conductas individuales. El conocimiento de las mismas es esencial a la hora de pensar estrategias de cambio.

  5. Ian says:

    El problema Bruno, es que parece que la ética corporativa vigente no posibilita que haya un cambio sustancial en las dinámicas empresariales, máxime si como hablaba en el primer post, tanto ellas como sus procesos de negociación se mueven en sistemas de escasez.

    Nos podemos quedar con Marx en que las condiciones materiales determinan la conciencia, teniendo en cuenta que esas “condiciones materiales” no son solo la industria, el trabajo, las relaciones de producción, es decir, el mundo del trabajo. Las condiciones que determinan la conciencia hoy son las éticas y valores empresariales transmitidos por la publicidad, o los estilos musicales, la cultura de consumo, las tendencias de moda o decoración entendidas como modos de definir la identidad, etc. Es decir, un moderno palimpsesto en el que se mezclan trazos y discursos provinientes de muchos lugares. En estas circunstancias, las fuentes de valores, distan mucho de ofrecer valores de solidaridad, colaboración o sencillamente resultados “win-win” para las prácticas empresariales.

    También nos podemos quedar con Nietzsche y recordar que los valores son definidos o diseñados por los “aristoi”, es decir, los fuertes de la sociedad en cada momento concreto. Ellos son los que definen los valores dominantes, los valores son la cristalización de su modo de vivir. Estos hoy, es decir los creadores de valores, son habitualmente nombre de grandes empresarios que han conseguido sus objetivos como bien dices a través de trayectorias excluyentes.

    Me quedo por otro lado con el comentario de Ada, cuando apunta que las éticas corporativas afectan a las conductas individuales (yo diría profundamente). Una via de estudio por tanto sería ver cómo y de dónde surgen esas éticas corporativas, para lo cual me vuelvo a Nietzsche y a los “creadores de valores” de la actualidad.

    Un saludo y ánimo con el proyecto.

  6. Ian says:

    Hay alguna coma mal colocada en algún sitio, o letra que falta en otro, en mi texto anterior. Os pido disculpas por ello.

  7. Ian says:

    Con “ética corporativa vigente” me refiero a los dispositivos culturales de transmisión de valores, entendidos como revistas, libros, discursos, series televisivas o películas.

    Si bien es cierto que hay en la actulidad una corriente de libros de gestión empresarial que hacen hincapié en la necesidad de la colaboración entre los agentes que se mueven con y alrededor de la empresa (el último se titula “Ubuntú” y no es la presentación de la distribución Linux de Canonical), parece que los valores que siguen en uso son aquellos que llevan enterrados en el imaginario colectivo desde hace décadas y propios de un sistema del mundo configurado tras las guerras del siglo XX, es decir, valores de competencia como combate, secreto, ahogamiento del enemigo, etc, etc …

  8. Ian says:

    Y no solo a esos dispositivos materiales, sino también a aquellos de un tactos distinto como son las personas, jefes y compañreos o empleados que se mueven a tu alrededor.

    Hoy he podido ver como una persona decidía sacar o mover un sunto judicial con un tercero y mandarlo a los medios, en el momento que más daño podía hacer al otro. Es decir, en lugar de abrir el proceso mañana mismo, se esperará unos meses para poder golpear al denunciado cuando esté en una situación de mayor exposición. Tal comportamiento y reflexíones, han sido no solo aplaudidas sino vistas como normales, lógicas o entendibles (todos adjetivos legitimadores) por todos aquellos que a su alrededor se encontraban.

    Si en caso contrario, esa persona optara por abrir tal proceso ahora, cuando menos impacto puede tener en el otro, sería sin duda tachado de “tonto”, “blando”, “poco hábil o inteligente” por los demás.

    Y esto genera un ambiente, un modo de comportarse y con ello de pensar.

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