FENARETA

“Hay dos maneras de difundir la luz… ser la lámpara que la emite, o el espejo que la refleja" (Lin Yutang)
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Empresa (religiosa) sin visión.

Entrevistábame yo con el director del departamento de ética empresarial de una escuela de negocios mexicana bastante prestigiosa. Una universidad vinculada a un grupo religioso.

Y percibía, junto con la conversación de superficie, que versaba sobre la universidad, su funcionamiento, mi persona, etc. otra conversación más profunda. En ella se me estaba indicando, suavemente, que la ética era, en esa escuela, un departamento menor, un complemento a los otros departamentos “de peso”. ¿Y en cuál no? ¿Existe acaso una carrera llamada ética o moral? Es tan sólo una asignatura dentro de esa absurda carrera llamada Filosofía, y un simulacro de asignatura que los ingenieros, médicos, empresarios y juristas deben estudiar para sacarse el título que realmente les importa, el “de peso”.

Es llamativo cómo las universidades religiosas, aquellas que nominalmente han mantenido un posicionamiento trascendente de su actividad, no han tenido el valor de mantener dicho posicionamiento hasta el final. Se han vendido al mejor postor, que es el que puede pagar las colegiaturas a cambio de beneficiarse, nominalmente, del prestigio de una institución que, no lo olvidemos, en algún momento de la historia llegó a educar a profesionales morales, a personas. Han perdido la esperanza que les llevaba a perseverar en su ser amándolo, amando lo que son y manteniendo su vocación a serlo.

Han tenido que camuflar su misión trascendente bajo categorías descafeinadas para hacerles digerir a sus alumnos lo que la propia universidad, en un impulso suicida, ha dejado de considerar como “creencia” y ha pasado a ubicar como “ideología”.  Se trataba de adaptarse a los tiempos y, en vez de hacer un sobre esfuerzo para repensar lo propio y tratar de recrearlo y vivificarlo, se ha caído en la comodidad de aceptar acríticamente las conclusiones de la ideología y vivir con ellas, pidiendo perdón –a uno y a la institución- por la deslealtad, pero extendiendo la mano a cambio de unas monedas. Nihil novum…

Las ideas se tienen; en las creencias se vive. Pasar de vivir a tener no es sino idealizar primeramente para morir después, renunciando a la relación, con el consecuente empobrecimiento que ello supone, al perderse la realidad circundante para acabar uno encerrado en sí mismo.

Todo es opinable y la ética acaba dejando de ser la savia que lo vivifica todo –el sentido- para constituirse en maquillaje de los “actos del hombre”: RSC, RSE o cualquier acrónimo que le otorgue aspecto científico sirve de lenitivo a la conciencia que, terca, nunca muere.

¿Formar especialistas en finanzas y aliñarlos con algo de ética o formar personas para la labor financiera en la comunidad?

Depende de lo que el mundo necesite: ¿qué se debe hacer?

El mundo está harto de financieros y muy necesitado de personas, saturado de técnicas y vacío de sentido. Si las instituciones que partían de la noción milenaria de persona han decidido olvidarse de sus orígenes, otras tendrán que ocupar su sitio. Es cuestión de tiempo. Son creencias demasiado poderosas como para que se las irrogue una institución, especialmente si no tiene la diligencia debida como para custodiarla y vivificarla.

Y no olvidemos que en el fondo, estas instituciones son también empresas, con su visión y misión. Cuando la visión se empieza a volver borrosa o se pierde o no se sabe revisar, otros vendrán con la capacidad de ver mejor y seguir la luz que antaño servía de guía. El ecosistema, en el fondo, es selectivamente sabio. La deslealtad y la cobardía se acaban pagando. Fatalmente.

Soft o hard: ¿qué es qué?

La densidad de asuntos relacionados con el fin de Fenareta va en aumento (o quizá es que estamos más pendientes de dichos asuntos ahora que antes de ponernos en camino: la relatividad no descansa).

El caso es que hoy tuvimos una provechosa reunión con tres ejecutivos de empresa, uno de los cuales, afamado gestor de empresas públicas, y ahora presidiendo una empresa privada con 4.000 clientes, nos hacía una reflexión al hilo de los primeros pasos de Fenareta en el mundo empresarial: encontraréis dificultades en el camino, porque el empresario español maneja bien lo “hard” (los números, las estadísticas, los modelos de medición…) pero en lo “soft” (la intuición, las apreciaciones personales, la formación humanística, la psicología…) se mueve como elefante en cacharrería: con poca pericia.

Llegamos después a la oficina (muy ilusionados ante la fenomenal perspectiva de poder acercar la metodología filosófica Fenareta a tantas empresas) y es de nuevo Financial Times quien parece que ha escuchado a nuestro interlocutor esta mañana.

Adjuntamos el artículo para reflexionar sobre este asunto.

Nothing beats the exercise of judgment

By Philip Delves Broughton

Published: September 6 2010 23:30 | Last updated: September 6 2010 23:30

The phrase “paradigm shift” should be enough to send chills down any manager’s spine. It is what consultants say when they don’t know what else to recommend. Or economists, when all their predictions have just gone up in smoke. “What you need now, dear client, is a ‘paradigm shift’. Here’s my bill and I’ll be off.”

But since the failure of many financial institutions to predict or manage through the economic crisis, this is what many economists and business academics are calling for: a “paradigm shift” in how we think about the balance between human judgment and the efficiency of scale in running a profitable business.

In a recent piece in the Harvard Business Review, Amar Bhidé blamed the financial crisis “judgment deficit” on too many black box computer models and too few humans making decisions for themselves.

In this newspaper, the economist Joseph Stiglitz recently blamed markets and regulators for placing too much faith in the efficient markets hypothesis and assuming that market prices reflected fully all relevant information.

What is missing from this debate is the voice of the manager, the person who more than any economist or academic, understands this problem intuitively. Because in any business, large or small, financial crisis or none, this problem comes up every single day. Do you prefer to trust people or processes in running your business? In difficult moments, do you put your faith in the seemingly clean, dependable data or the executive who says she feels uneasy about the decision they are leading to?

A few years ago, economists were briefly fascinated by the distinction between hard and soft information. Hard information includes numbers, charts and empirical data. Soft information includes intuition, or personal judgments about people and situations. George Soros once said that he dumps positions when his lower back starts to ache. That’s the soft signal that might support a hard judgment on the direction of the euro versus the dollar.

In hiring, a CV contains hard information about degrees obtained and jobs done. Personal references are the soft stuff, which help an employer distinguish between the blithering gasbag with blue chip degrees and the diligent genius with only a high school education. All big decisions require a balance of soft and hard information.

The other part of this problem is how you grow. Businesses requiring endless individual judgments are not nearly as scalable as those built on technology platforms. The reason banks came to depend on credit scores to make loans was that it simplified the process to the point where they could make more loans, faster, with what seemed like a satisfactory level of scrutiny.

The blow-ups of the past three years aside, it’s hard to see this model fundamentally changing. Some may pine for the traditional bank manager tyrannising a local lending system, but the efficiency and profitability of scale lending is not going away.

Furthermore, it’s not as though depending on soft information in finance is any protection against disaster. The success of micro-lending in the developing world may seem to justify extending credit based on soft information, the observation that people without any financial history will work hard to fulfil their obligations to their families and communities.

But then Bernie Madoff’s scam was a victory of soft over hard information. The whispered remark in Palm Beach, “this Madoff’s a genius”, was valued more than any proper look at what Madoff was doing.

The slow growth of person-to-person lending may in part be because most of us still value the impersonal lending processes of large institutions.

Bo Burlingham’s excellent book Small Giants – Companies that choose to be great instead of big – describes several US companies that faced similar challenges to the ones that economists are now debating. Given the opportunity to become bigger, do you seize it? Or is there something magical about staying small? What are the pitfalls of size? At what point does a manager go from being a manager of people to an implementer of organisational processes? And what gets lost if that happens?

I know the chief executive of a Midwestern company with 90 employees who believes firmly that going beyond that would change the nature of the company for the worse. He frets that his employees would lose their sense of purpose, the sense that their work and the decisions they make matter. It means passing up opportunities to scale what he does, but he believes that preserving the human dimension of his company is worth it.

This is not to say there is virtue in staying small. But rather that for the right manager and company, there is value – just as there is value for others in being large. It comes down to what economists struggle to model and managers grapple with all day: judgment. No paradigm shift required.

philip@philipdelvesbroughton.com

Copyright The Financial Times Limited 2010.

Se dice “persona”

Adjuntamos un interesante artículo del Financial Times.

Son muchas las escuelas de negocio que, explícita o implícitamente, se están acercando a la noción de “persona”, con toda la riqueza que ello entraña. Han sido muchos años de formación técnica, y se empieza a constatar que el “carácter” ha quedado demasiado olvidado.

Profesión, profesar… iremos poco a poco recuperando nociones tan válidas como aquellas que sirvieron de base a la economía medieval, esa magnífica época que luego dio lugar al Renacimiento. Recomendamos un vistazo a los manuales de Historia Económica Mundial para entender lo que está sucediendo. Es la vuelta a los oficios, a la vocación, al compromiso personal en todo lo que se hace.

Es la necesidad de recuperar la confianza en la persona que ejerce una profesión. Eso no es cuestión ni de dinero ni de reparto de dinero. Es una cuestión de amor.

Financial Times 05-09-2010

Management is not and can never be a profession

By Richard Barker

Published: September 5 2010

In the wake of the economic crisis and the resulting debate on the culpability of business schools, the move among academics to promote management as a profession has picked up steam.

Leading proponents argue that business schools should model themselves on professional schools, creating a code of ethics to help create a cadre of MBAs who are more accountable to society.

The starting point here – that management is a profession and should behave like one – is understandable. After all, managers’ status in society is similar to that of doctors or lawyers, as is the level of responsibility they carry.

But the analogy is false. Management is not a profession and neither can it become one. Worse, hanging the mantle “professional” on business education fosters misguided prescriptions for reform.

We turn to professionals because they have knowledge we do not possess. We trust the advice of doctors or lawyers because they have been guaranteed by professional associations. In turn, these associations are made possible because there is broad consensus on requisite professional education, certification as the exclusive route to professional practice, and the power of exclusion from practice through enforcement of ethical standards.

Management is different. While the professional is a specialist, the manager is a jack of all trades and master of none. The role of the manager is general, variable and indefinable – and as such resists the standards and certification that a true profession demands. A simple illustration is that it would be unthinkable for society to allow an unqualified person to attempt surgery, yet no one would seriously suggest that an MBA was required for entry into management. In short, there cannot be a professional association that controls entry to, and exit from, a profession of management.

The skill of integration is the distinguishing feature of a manager and is at the heart of why business education should differ from professional education. The key is to recognise that integration is not taught but learnt. It takes place in the minds of students rather than in the content of programme modules. The students link the various elements of the programme, including learning from each other and building on their own unique experiences.

It is therefore vital that business schools see themselves primarily as learning environments and not simply, and more narrowly, as places in which students are taught.

In a survey of 600 alumni who graduated from Cambridge university’s Judge Business School, in the UK, respondents ranked learning that took place outside the classroom, in project teams and learning groups and more generally in the business school and wider university, as more useful to them in their current careers than the technical and functional knowledge taught in core courses. It is this learning beyond the classroom that feeds the practice of management.

Business schools should also play down grading culture. An academic grading system cannot adequately predict managerial ability. It is possible to measure students in subjects such as finance and accounting, which are analogous to courses in professional schools, but it is much more problematic to assess the essential skills of management.

Moreover, the attempt to reduce learning to grading inevitably results in
non-collaborative behaviour and a dysfunctional learning environment. Students should be empowered, not ranked.

Business schools cannot uniquely certify managers, enabling them to practise. Nor can they regulate managers’ conduct. They provide learning environments that consolidate, share and build business experience and help equip managers to deal with diverse working environments.

Business schools are not professional schools but incubators for business leadership.

Richard Barker is a former MBA Director at Cambridge university’s Judge Business School in the UK and author of “No, Management Is Not a Profession” in the July-August issue of Harvard Business Review, from which this piece is adapted.

Copyright The Financial Times Limited 2010.

Fenareta se presenta en sociedad

A las ocho y media de una tranquila mañana de finales de julio, cuando se suponía que casi todo Madrid estaba dormido o de vacaciones, se ha presentado en el Hotel Miguel Ángel de Madrid la Fundación Fenareta Empresa Filosófica, una iniciativa promovida por varios filósofos y empresarios que busca acercar la reflexión filosófica y la actitud de búsqueda de la verdad a la empresa española, que tan necesitada está de repensar sus principios y objetivos.

logo

Arropada por otros empresarios de sectores tan diversos como Rodolfo Carpintier (DAD), Alejandro Suárez (Genolab y Ocio Networks), Miguel Díaz (Intelectia Capital), o Yolanda Herreros (Innova Ocular), todos ellos sensibilizados con la necesidad de acercar a la empresa la reflexión sobre principios y valores, y con el apoyo de filósofos como Mónica Cavallé, Miguel García-Baró, Evaristo Palomar, Txetxu Ausín, Josefina Pooley o Mariano Betés, Fenareta, que adopta el nombre en homenaje a la madre de Sócrates (comadrona de profesión que inspiró al filósofo en la elaboración de su método para ayudar a “dar a luz” ideas) pretende acercar la filosofía a las empresas e instituciones públicas, en formatos que se adapten correctamente a las restricciones de tiempo y forma que la vida laboral presenta.

Fenareta introduce de forma institucionalizada en España una disciplina que se viene cultivando en países como Alemania, Holanda, Francia o Estados Unidos desde hace más de 30 años, de la mano de asesores como Lou Marinoff, Gerd Achenbach u Oscar Brenifier.

En estos países, donde la filosofía no es vista como algo inútil o abstracto sino como una herramienta esencial para la vida, muchos cargos directivos acuden a los gabinetes de filósofos para revisar sus planteamientos vitales o los de la empresa que dirigen, y tienen una formación humanística de la que echan mano a la hora de tomar decisiones estratégicas. Ha sido con la lectura de los filósofos clásicos y la asistencia a sesiones individuales o grupales de asesoramiento filosófico como se han enfrentado a retos estratégicos con criterios que van más allá de lo utilitarista.

Fenareta, que quiere dar ejemplo sosteniéndose mediante la prestación de servicios, pretende acercar, por primera vez de forma institucionalizada, la filosofía a las empresas españolas y ayudar a decenas de filósofos a salir del ostracismo o el academicismo, convirtiéndose en “útiles” para la sociedad emprendedora. Lo hará en estrecha cooperación con ámbitos afines como la psicología, el coaching, la consultoría estratégica o la formación universitaria. La Fundación, en constitución, ya está trabajando en varios proyectos de asesoramiento filosófico empresarial para hedge funds, multinacionales e instituciones educativas a nivel nacional e internacional.

Presentación del proyecto Fenareta en el Hotel Miguel Ángel (Madrid), 29 de Julio de 2010

Presentación del proyecto Fenareta en el Hotel Miguel Ángel (Madrid)